Si tienes una empresa, es probable que últimamente hayas escuchado algo así: que lo importante de la cultura son los comportamientos y que los valores ya no tienen mucho sentido. Lo estoy leyendo y escuchando con demasiada frecuencia y, francamente, me preocupa esa conversación, porque te toca más de lo que parece. No por los comportamientos, porque comparto que son lo que debemos observar: es en ellos donde los valores se hacen visibles. Me preocupa lo sistemático de ningunear lo que los sostiene. Un comportamiento muestra lo que tu equipo hace; los valores ayudan a entender por qué lo hace y hacia dónde quieres orientar tu empresa. Y dicen mucho de quiénes son: son buena parte de la identidad de tu empresa.
El hecho de que durante años muchas empresas hayan reducido sus valores a palabras bonitas, colocadas en una pared o en su página web, no significa que los valores hayan perdido su sentido; significa que, en muchos casos, no hemos sabido qué hacer con ellos. Y es posible que eso incluya a la tuya.
Hace poco revisaba una investigación de Donald Sull, Stefano Turconi y Charles Sull, en la que encontraron una relación prácticamente inexistente entre los valores que grandes empresas declaraban públicamente y la percepción de sus empleados sobre cómo se vivían esos valores. Y yo pienso: ¡por supuesto! Esa brecha entre los valores declarados y los valores vividos es precisamente uno de los grandes desafíos de la cultura empresarial, y en una pyme se nota antes, porque todo está más cerca.
Pero ¿desde cuándo esa brecha significa que los valores dejaron de ser importantes? Los mismos autores señalan que sería un error descartar los valores declarados solo porque muchas empresas no los viven; ellos invitan a cerrar la distancia entre lo que se declara y lo que se practica.
Lo que nos dejó el caso Enron
Hay algo que me parece relevante mencionar: el caso de Enron, una de las empresas energéticas más grandes de Estados Unidos, considerada durante los años noventa un ejemplo de innovación y éxito empresarial.
Sin embargo, en 2001 protagonizó uno de los mayores escándalos financieros de la historia estadounidense. Sus directivos habían utilizado prácticas contables fraudulentas para ocultar deudas y presentar situaciones financieras maquilladas, mejores que la real. La empresa terminó declarándose en bancarrota el 2 de diciembre de ese mismo año.
¿Y qué tiene que ver esto con los valores? Enron tenía declarados cuatro: integridad, comunicación, respeto y excelencia. Incluso estaban exhibidos en la entrada de su sede.
Años después, Netflix utilizó ese caso en su famosa presentación sobre cultura empresarial para cuestionar las declaraciones de valores que no se viven. Y en esa misma presentación expuso sus propios valores, explicando cómo esperaba verlos reflejados en los comportamientos y decisiones de las personas.
Entonces, ¿el problema eran los valores o la brecha entre lo declarado y lo vivido?
Pero hay otra pregunta que me parece todavía más interesante, y que vale también para tu empresa: ¿qué estaba orientando realmente las decisiones de Enron cuando obtener resultados financieros entraba en conflicto con la integridad que declaraba? Llévala a tu escala: ¿qué orienta las decisiones en tu empresa cuando un resultado que necesitas entra en conflicto con lo que dices que es importante?
Lo que se cuestiona, con razón, es declarar valores que después no tienen ninguna consecuencia en la manera de dirigir una empresa. Yo también lo cuestiono.
Lo que no concedo es que, por esa razón, terminemos restándoles importancia a los valores o descartándolos como parte fundamental de la cultura empresarial.
Los valores son como los linderos de tu negocio
Son guías que te ayudan a reconocer en qué apoyarte para impulsar tu negocio con coherencia y qué límites no estás dispuesto a cruzar para conseguir lo que quieres. Porque un valor adquiere su verdadero sentido cuando te ayuda a decidir qué es coherente con la identidad de tu empresa, especialmente cuando alcanzar un resultado pone a prueba aquello que dices que es importante.
Dos empresas pueden tener exactamente el mismo valor y entenderlo de maneras muy diferentes, porque un valor es un contenedor de muchas de las creencias de la empresa: de aquello que las personas consideran importante y de la manera en que ese valor se expresa dentro de la organización.
Lo que hay detrás de un comportamiento
Ahora bien, imagina que decides trabajar la cultura de tu empresa observando únicamente los comportamientos.
¿Qué hay detrás de un comportamiento que se repite?
Suele haber una creencia sobre lo que conviene hacer, y detrás de ella, algo que tu empresa está intentando cuidar. Ahí puedes encontrar un valor, una necesidad o un patrón adaptativo que se fue instalando y que hoy forma parte de la cultura. Por eso, cuando observas un comportamiento, necesitas comprender qué lo sostiene.
Si te quedas solo en los comportamientos, sin mirar la complejidad humana que hay detrás (paradigmas, principios, lo que cada persona y tu propia empresa están protegiendo), corres el riesgo de convertir tu cultura en un manual de procedimientos: una lista de conductas mecánicas que se abandonan en cuanto aparece una situación que el manual no tomó en cuenta.
Si tu empresa lleva un tiempo funcionando, ya tiene una cultura con sus valores, aunque nunca hayas declarado uno solo. Están en las decisiones que se repiten, en los rituales que se han creado, en lo que se premia, en lo que se tolera, en lo que se calla y en esas maneras de hacer las cosas que terminamos considerando normales. Solo que nadie los nombró: se fueron instalando sin ser elegidos conscientemente.
Algunos valores sostienen a la empresa, como la responsabilidad de quien se queda hasta resolver un problema o el cuidado por el cliente que nadie pidió por escrito; otros, bajo presión, le cuestan, como el miedo a dar malas noticias o el resultado que se celebra sin preguntar cómo se logró.
Y aquí está uno de los trabajos más importantes si quieres desarrollar conscientemente la cultura de tu empresa: reconocer la que ya vive. Eso suele ser incómodo, porque aparecen comportamientos que has normalizado sin preguntarte qué están protegiendo, y descubres creencias que durante años has dado por ciertas y decisiones que posiblemente hoy contradicen lo que quieres construir.
Comienza a mirar tu cultura en Valores que incomodan, donde te comparto un ejercicio sencillo para descubrir qué valores están guiando hoy tus decisiones.
¿De dónde salieron tus valores?
Cuando buscas los valores de tu empresa, también necesitas preguntarte de dónde salieron.
¿Qué pregunta te hiciste como dueño de negocio para llegar a esos valores que hoy tienes declarados? ¿A qué responden realmente?
Muchas veces se eligen porque representan lo que tú, como fundador, esperas que tu empresa llegue a ser, y eso es distinto de identificar la cultura que tu empresa requiere y puede sostener.
Por eso, desde mi manera de trabajar la alineación empresarial, considero fundamental mirar los valores de la marca, comprender los del liderazgo fundador y directivo, y descubrir los que están hoy presentes en la cultura vivida por las personas. Todo ese trabajo necesita tener sentido frente a la dirección hacia la que quieres avanzar.
Del valor identificado a la decisión de cada día
Pero identificar los valores es apenas el comienzo. Hay que comprender qué significa cada uno dentro de tu empresa y reconocer las creencias que lo sustentan. Después viene el trabajo de llevarlos a las decisiones de cada día:
¿Qué hacen en tu empresa cuando dos valores entran en tensión? ¿Con qué criterios deciden y cómo cambia la decisión según el contexto?
Porque es allí donde los valores comienzan a mostrar su verdadera utilidad como guías.
Y si los consideras importantes para tu empresa, también tienes que encontrar la manera de observar su coherencia en la gestión.
¿Por qué mides los resultados del negocio y dejas fuera del tablero las señales que te permiten reconocer cómo están viviendo su cultura?
El valor en sí no se mide, pero sus señales sí: puedes incorporar indicadores que te ayuden a observar comportamientos, decisiones y prácticas relacionadas con los valores que has decidido fortalecer.
La cultura necesita estar presente en la gestión cotidiana, y no aparecer únicamente cuando alguien incumple una norma o cuando necesitas justificar una decisión que ya tomaste. Los valores no son instrumentos para enjuiciar personas ni argumentos que sacas de vez en cuando porque te conviene.
Si ya identificaste los valores que tu empresa requiere fortalecer, tomaste en cuenta su marca, el liderazgo, la cultura que vive y su dirección estratégica, pero después no has hecho nada con ese trabajo, no estás construyendo conscientemente la cultura que dices querer.
La oportunidad de las pequeñas y medianas empresas
Si tienes una empresa pequeña o mediana, tienes una oportunidad enorme: puedes reconocer desde temprano la cultura que estás construyendo y desarrollar con intención un sistema cultural vivo, capaz de evolucionar con tu negocio y con las personas que lo hacen posible. Lo esencial es comprender qué es realmente importante para tu empresa y convertirlo en parte de su manera habitual de funcionar, porque los valores que no llegan a las decisiones cotidianas difícilmente podrán orientar la cultura que quieres construir.
Y cuando además tomas en cuenta lo que es importante para tus colaboradores, la cultura se vuelve un punto de encuentro entre lo que le importa a la empresa y lo que le importa a su gente. Eso se nota en cómo se relacionan, cómo se comunican y cómo deciden juntos.
Por eso, el camino empieza por tener claro qué cultura requiere tu empresa para lograr su visión, y sigue por reconocer, con honestidad, la que ya estás viviendo.
Lo que defiendo
Antes de cerrar, quiero dejar algo muy claro. Por supuesto que la cultura es más amplia que los valores; no estoy diciendo lo contrario. Pero me preocupa que, porque no hemos sabido trabajar con ellos, ahora queramos restarles importancia o descartarlos.
Yo no defiendo los valores porque trabaje con ellos. Defiendo el impacto que tienen en una cultura empresarial sana, la que cada empresa requiere para lograr lo que quiere.
✦ Celemma Lara
Estratega en alineación empresarial
Acompaño desde mi experiencia como empresaria y mi preparación como especialista, siempre aprendiz.
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Fuentes: Sull, D., Turconi, S. y Sull, C. (2020). «When It Comes to Culture, Does Your Company Walk the Talk?», MIT Sloan Management Review · Netflix (2009). «Netflix Culture: Freedom & Responsibility» · Schein, E. (2010). «Organizational Culture and Leadership», 4.ª ed. · Rokeach, M. (1973). «The Nature of Human Values» · Dolan, S. y García, S. (1997). «La dirección por valores».